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大搜车姚军红:创始人的核心任务是找人、找钱、找方向

时间:2020-10-13 10:46:36 来源: 责任编辑:admin 点击率:

个头不高的姚军红很朴实,为人随和,谈吐风趣,身上有着浓烈的“江湖气”,同学们都喜欢叫他“老姚”。我在2019年8月曾对他做过一次2个小时的访谈,聊大搜车创立之初2年多的艰难时光……作为创业老兵,大搜车不是老姚的第一次创业。在此之前,他开过专卖机票的票务公司,一路顺风顺水却遭遇了“非典”,公司也受到了很大打击;紧接着,他参与创办了神州租车,主管融资营销市场公关和车辆管理,进入汽车行业;2012年离开后,自己创办了瞄准汽车流通市场的大搜车,开启了第三次创业。做大搜车远没有想象中那么顺利,老姚在过程中经历了长时间的痛苦探索。好在他是个韧性和思考力都极强的创业者,在跟车商“泡”在一起的过程中摸索出了一套方法论,还就此总结了一套理论框架。我印象最深的是老姚那套独特的学习方式。他说自己最喜欢跟各种人聊天,包括投资人、客户等等,这个习惯一直保持到现在。 下面请跟我一起回到“湖畔答辩LIVE”,听听老姚分享了什么:

我认为,组织框架是一套战略调试和执行的系统。

组织框架的核心是三层结构:底层价值观、业务线、执行线。在这个框架里,进入一个市场要先找到可以建根据地的原点,寻找并设立目标,制定从原点到目标实现的策略。

策略选择之后形成规划,按照规划建立组织,选拔相对应的人才,产生协作,得到结果。

我们要把业务从想法到结果的执行线打通,为了打通业务线,还要建立底层的价值观,相当于地基,然后用领导力让上层建筑这个业务线周而复始的迭代。

所以,组织框架是一条通道,整个公司的业务执行在一个管道里,这个管道有一定的容量,它不会很细。

作为CEO,到底应该管哪些段?

首先,作为一个CEO要想清楚公司的战略格局。建立战略格局说起来容易,只有创业者才知道,这短短6个字耗死的公司多如牛毛。因为战略格局一错,就全盘皆错。

同时,CEO需要关注组织人才协作,确保在人才上不要出问题,这样就能保证公司在这个管道上有序前进。

任何商业都有商业价值观,CEO需要基于商业价值观的地基,构建业务,一边是战略格局,一边是人才格局。

战略格局和人才格局是一个交替上升的过程,战略格局低于人才格局,结果就是人才流失;战略格局过高,人才格局没跟上,结果就是业务执行会出比较大的问题。因此,企业的战略格局一定要领先于人才格局一部分,不断交替上升。

价值观包括两个方面,一个是商业价值观,一个是团队价值观。组织框架的搭建,从寻找系统的底层逻辑开始。

对一个公司来说,什么是尤其重要的?答案是,商业价值观。

我有一个核心观点:不同的商业价值观支撑不同的商业价值网络。

1.丰田为什么能打败美国汽车?

在社交领域,腾讯最早推出了基于陌生人社交的QQ,大家可以通过QQ相互打招呼、搜索本地用户。微信最早的方向也是陌生人社交,嵌入了“摇一摇”、“漂流瓶”这样基于陌生人社交的功能。

后来腾讯的商业价值观慢慢从陌生人社交走向了熟人社交。因为腾讯觉得陌生人社交的价值网络不够,而熟人社交有信任的价值网,商业价值更大。

于是,出现了两个商业现象:

第一个,若干年前,有个投资人跟我说:有家叫陌陌的公司,你觉得这公司能投吗?我说能投啊,这是被腾讯丢弃掉的价值观,腾讯一定不会打它。

第二个,阿里巴巴做来往(“来往”是阿里推出的即时通讯软件,其核心功能是实现熟人之间的社交),也不是虚晃一枪。后来,阿里做出了钉钉,钉钉和微信是有不同价值观的,前者是做轻松社交,后者是做严肃社交,朋友和同事是不同的,也是不同的价值观。

很多商科教授讲颠覆式创新,我认为,颠覆式创新的核心是找到不同的价值观。丰田汽车在美国为什么能把美国汽车打败,因为它选择了不同的价值观,美国汽车又大,动力又强劲,那它走的路是小动力、省油、空间小。

2.上门服务的消耗大于创造的价值

创业者要学会思考和寻找反向价值观:当市场里没有强大的先行者,当然要研究最大的价值网络和它对应的商业价值观,在此之上创造新的商业,吃掉市场里最大的蛋糕;而当市场里已经有了更强的先行者,而你又一定要进入这个市场的时候,不妨逆着它的价值观方向,去寻找它的反向价值观。

就像陌陌在微信的熟人社交地位无法撼动的时候,反而坚定地建立陌生人社交一样,最终陌陌也在陌生人社交的价值观之上,获得了一个更安全的、微信不会回头挤占的商业方向。

解决了商业价值观的问题,高层就要基于这个价值观,去寻找明确的战略目标,建立战略格局和人才格局。

有次,某个投资人问我,汽车上门保养这个项目能不能投?我直接说,不能投。因为原来一个顾客,在上班或回家路上用30~60分钟就可以给汽车做个保养,上门保养反而变成:顾客在家里等保养员来,然后保养员从工厂或门店到楼下用90~120分钟,最后用30~60分钟给车做个保养。

对于这种模式,创造的价值和消耗的社会总价值加起一定是负的,很多上门服务就是这个逻辑。

创业就是面对不确定性,在不确定性里面我们一定要想办法在某些维度让它变得更确定。

所以,当你在决定要不要做一件事的时候,一定要算清楚是否有价值创造,有价值创造的的生意才要去做,而这背后就是每个创业者要想好自己的商业价值观。

如何定战略?这可能是每个创业者都面临的实际问题。大搜车在探索的过程中总结了自己的一套方式,三步走策略——找原点、定目标、试策略。

1.要在底层行业找原点

原点是建立根据地的地方。在没有互联网的时候,各行各业的原点几乎都被人建立了根据地,连地理位置相关的根据地都被建立了。比如有些人把行业的重要环节给做了,成为了最大的物流商,成为了最大的某个关键环节的配件生产商,这些都是它的根据地。

互联网出现后,整个产业的版图突然扩容了,出现了一些新的可以建立根据地的地方,这个就是原点。我们也可以看到各行各业因为互联网浪潮的来临,孵化出了各种各样的新原点,等着我们这些创业者去发现。

当然,找原点是一件困难的事,考验创始人的认知,认知得到,一脚踩进去就是原点。怎么找原点呢?我自己总结出一套方法论:在底层找原点。

互联网会重构底层,比如百货零售业,开始是一个个小店,后来开了个百货公司,再后来开了购物中心,一站式解决,但是它还不够大,所以出现了天猫。

天猫的核心能力是什么?人货匹配能力。你今天跑到一个小店,买到喜欢商品的概率很低,但在万能的淘宝,什么都能找到。因此,淘宝把实体经济的根据地打掉了。

越是底层的东西,越具备改造世界的能力。

下面,来讲讲我自己在底层找原点的过程:我在研究汽车租车业态时,发现底层已经不再是汽车租赁这个行业了。

汽车租赁行业的本质是两张表:人力资源配置表和资产配置表。

人力资源配置表指的是,如果有十万个订单,需要多少门店、多少人提供服务。全球50万台车以上的租赁公司,效率差距不超过5%。

资产配置表指的是,你用什么样的车队满足这十万个订单,这些车都是什么车,什么时候买?什么时候卖?不同的时间点,买入卖出会产生不同的折旧率。租车行业的资产配置表的全球差异有多少呢?最优秀的租车公司和最差的租车公司差距13%。

通过思考,我发现二手车生意是租赁市场的底层,于是我开始开二手车门店。

当时,我在北京做了一家门店,2万平方米,总共能放598台车。几个月时间,我们月交易量达到三四百台,冲到了全国二手车门店交易量第二名,做到了盈亏平衡。

但是我发现,即使是我通过地推、投放地铁广告等方式宣传,最多也是拉了300多辆车来寄售,车位永远无法放满。而且,门店寄售的车的车况比其他商家自己卖的车的车况要差,车商不会把车况好的高品质二手车放在我的门店寄售。

因为处在卖方市场的时候,考验的是BD能力,很难孵化二手车连锁店,只有在买方市场,商品很丰富,才有可能出现连锁店。我当时判断如果要过渡到买方市场至少要花5年。

最早刚开店的时候,我去找了不同的零售连锁企业取经,大部分人跟我讲零售的核心是坪效、人效。但是再往下拆,总结就是人货场,人货匹配能力。二手车这个业态,即使开再大的店,匹配好人和货,也很难做成连锁店,因为每一个商品都是孤品。

在2014年的春节,我想明白了,到阿里挖了几个人,开始孵化一个产品,做二手车交易平台。交易平台大概做了4个月,用户量一直在涨,用户也很喜欢用。

那时,我开始研究交易平台的属性,发现必须想办法演变成一个信用市场,而这必须先解决平台信用问题,答案在哪里呢?我从车商身上找答案,车商会不会骗客户?会。车商会不会骗同行?会。但车商骗不了自己。

2014年9月,我觉得我找到了原点:成为车商的一部分,持续推SaaS(软件即服务)。

CEO自己一定要找到感觉,各行各业的方法论都是要靠自己总结出来的,自己要想通透。

2.每个目标至少要两种以上的验证方法

目标是要不断验证的,一个目标定出来了,要像验证球体一样,横切、纵切、斜切等各种切法去验证到底对不对。每个时期的目标,至少要两三种以上的验证方法。新目标往往都是在验证老目标过程中出现的,找到老的目标中间的问题,它才会产生了迭代。

比如,我最早想干交易,开门店,做二手车交易平台。后来发现还有金融,搞着搞着就发现为什么一定要做二手车?还有新车可以玩嘛,迭代到最后,到2018年9月的时候,正式确定目标。

创始人的核心任务是找人、找钱、找方向,尤其找方向这个事不能错。我们去描述一个行业时,可以把行业比喻成高楼。你刚刚进去的时候,在第几层?你不一定知道。所以进入这栋楼,首先要做的事情是找地基,一层一层往下探,竭尽所能,你要想清楚联合谁,先探底再摸高,再往上看自身的天花板到底在哪里。天花板在哪里,就意味着你对内对外,能够讲一个什么样的完整且合理的故事。

我认为当前最大的创业机会是,运用数据基于虚拟网络构建新型生产关系。很多互联网公司只是运用数据优化了自己的企业网络,停留在了上一时代的创业模式。

我一直在思考互联网的核心本质是什么,想了四年都没想明白,但突然有一天我想清楚了互联网改变商业的本质是——在线资产配置替代人力资源配置。没有互联网之前,你所有的资产交换都是靠人力资源配置,有了互联网,就可以用在线资产配置的方式替代人力资源方式。

互联网是什么,我还没想清楚,但是互联网改变商业的本质,我想清楚了。CEO们要养成“自以为是”的性格,当然不是说跟别人交流的时候自以为是,而是你自己永远都要寻求答案,不用太在乎别人怎么看你。

有一天,我翻到了一段文字:1969年,人类实现了两台远程计算机之间的通信。1983年初,TCP/IP协议取代NCP协议,美国国防部将ARPANET分为军网和民网,渐渐扩大为今天的互联网。

看完后,我豁然开朗,互联网的本质是通过连接和协议实现在线资产交换。

公路、铁路、城镇,都是网络,都在承载资产,用经济学的眼光去看人看事,这么多人走来走去都是为了资产交换。

这个方法论可以用在很多地方,比如我们内部做产品,所有的产品都是协议,它凌驾于某一个连接之上,那我就会去问你的连接是什么,你的协议是什么?你今天找到的协议是不是最低能耗、最高效的?

连接和协议是商业的底层逻辑,什么资产值得连接,什么协议可以实现高效交换,不同的商业模式本质上是不同领域的连接和协议的不同选择。

比如,阿里巴巴的核心可配置资产是什么?你所看到的都是千人千面的推荐,搜索结果、排名,都是归它管,它掌握了你对优质资产的选购权,同时掌握了商家产品的分发权,尤其是优质商家的分发权。

所有的公司都可以用这个方法来总结:你掌握了多少可配置的优质资产,如果你不掌握可配置的优质资产,只是替两边跑腿,这个生意肯定到最后会不行。

网络是人类商业活动中最主流的连接方式,从部落的亲属网络,到城镇的区域网络,再到企业的跨区域专项网络,最后到互联网的数字化虚拟网络。网络跟商业活动的连接效率提升了持续进步的动力,它是生产关系的变化,每一种新的网络形态的出现,都会在商业活动中弱化之前网络形态的作用,甚至解构之前的网络形态。

阿里巴的组织能力很强,100分的想法输入进去,可以得出70分的结果;组织能力不行的公司,100分的想法输入进去,只能拿出来30分的结果。但是互联网有可能会把每个100分的节点连接在一起,直接输出一个100分的结果。

3.不要跟团队讨论宏观战略

策略分为宏观战略和微观战略。宏观战略往往是CEO一人的事,宁可你跟外脑、投资人互动,也不要跟不具备宏观战略讨论能力的团队去讨论宏观战略。

为什么不能去跟团队去讨论呢?

因为宏观战略是无中生有,是找方向。团队今天正往东走,你把他拉回来说,哥们儿,我们讨论一下往西边好不好。过一段时间你又把他拉来说,我们讨论一下往南边好不好。很快,他就没有执行力了。

但微观战略是既定方向下的战略的调试和执行,这是一定要和团队讨论的。

我时常跟团队说,我的任务是找人、找钱、找方向,其他都是你们的事。我讲的方向是90度夹角,我说往东,你从东南到东北90度夹角都有效,我只是给了一个方向,至于往东北打还是东南打,你们自己去试。

方向是定出来的,战略是打出来的,战略一定不是拍脑袋定出来的。因此,在微观战略上,我是充分放权给团队的,让他们自己去讨论策略,给策略做分级,做加减法,你只需要框一个大方向就行了。

1.别给组织设限

组织是一个活体,你必须找到地方号脉,大部分管理学教你的都是西医疗法——哪里不行贴哪里,这种做法往往会出问题。而中医的做法是:找到组织有问题的那个脉点,然后大胆创作,没有边界。

我认为德鲁克的管理理论是工业时代的孵化体系,人类的本性是多样性的,绝对不是工业时代塑造出来的标品,工业时代更多的是标准,而人类一定会回归个性化。

所以不要给自己设一个特别的框架,核心是你要掌握管理面的肌理,抓住本质的道理。每一个企业都是创始人性格和人格的延展,所以你的创作是这个组织能够接受的,不是你的创作,反而这个组织可能接受不了。

2.员工最关注两件事:安全感和希望

好的HR既懂人性又懂商业又专业,但很难找,你就放下这个想法,别找了。

一个CEO、创始人往往是人性大师和商业大师,但是不懂专业。所以比较有效的做法是,找一个专业人士,然后用你的人性能力和商业能力去补足,和他共同搞创作。

不通人性连个绩效政策都定不好,不通商业连个组织结构都画不好,组织结构是商业模式,解决两端问题的商业模式,如果你找一个HR后放手不管,最终就是死路一条。

很多业务体系,往往自身流程很乱,尤其是需要跨部门的业务,你不可能专门搞一个流程标准,所以我们现在是HR管流程。

员工在公司最关注两件事,一是安全感,二是能看清希望。传销为什么“做得好”?九个晋升台阶画得清清楚楚,每个台阶上都有个样本在那里,让你看清希望,所以组织号召力很强。

在涨薪上,要重新定制更合理的机制,每年、每月、每季度开放15%,也就是全员15%的人得到奖励,四个季度重叠算上去估计能奖励到30%以上的人群。同样花这笔钱,无感的去加薪,不如搞成更有归属感的东西。

晋升规则也要有基础基因,重要的基因一定要跟升官发财关联,所有的晋升都要考评。

企业分三类人,一类是优秀的人,一类是老黄牛,一类是要汰换的人。要确保所有的体制中,汰换的人拿不着一分奖励;老黄牛是你需要的人才,要让老黄牛看清楚希望;充分激发优秀的人去创新。

作为CEO,我只激发个体的活力,组织结构是被框架定义的,它不会错,从人才支撑组织形成协作,完成任务,支撑策略从原点达到目标,实现环境战略。

3.建立外组织的关键是信任和利益平衡

组织的范畴很大,除了员工是我们的组织,合作伙伴、顾客都是我们的组织。我们经常关注自己的员工,也就是内组织,不太关注或者很少关注外组织,但外组织极其重要。

任正非在华为事件之后,接受央视采访时讲了句话,“虽然我自己能造芯片,但是我依然要买美国人的产品。”

这句话其实很有意思,我消化了好几个小时,如果是我,我会不会这么做呢?后来我去研究了一下华为的供应链,大概有90多个供应商,全是全球顶尖的人才库。换个维度去看,你的供应商是人才库,你只投资研发经费就可以。所以华为在人才资源体系上,做得非常好。

建立外组织的关键是什么?信任 利益平衡。信任是靠文化建立的,利益要平衡。分利系统做得好,哪怕你不搞信任,你的企业也挺好。

我认为领导力有两个核心,一个是影响力,一个是管理力。有足够大的影响力和管理力,你就能有很好的领导力。

1.找到一个好故事非常重要

影响力怎么来造就?很难找到方法论。你帮助了一个人,你在那个人那很有名,你帮助了10个人,你在10个人那儿很有名,你帮助了很多人,所以你在很多人那儿很有名。

我自己总结了影响力的三段论:第一,用我的故事告诉你,我的观点;第二,用你的故事告诉你,我的观点;第三,用他们的故事告诉他们,我的观点。用他们的故事告诉他们我的观点,这是最强的。比如,打土豪分田地,田地是老百姓的故事,观点是打土豪,这个听起来太有道理了。

我们要做汽车以租代购,以租代购不是老百姓的故事,老百姓的故事是买车。如何把以租代购的观点灌输到老百姓的思想里呢?

以租代购的本质是低成本购车,于是我们打了一个口号:1成首付。三成首付是老百姓知道的最低首付,所以我打1成首付买车,核心打的还是老百姓脑子里的固有观念。

找到一个好故事非常重要,不论是你的故事,还是他的故事,都非常有用。

2.通过“打骂”来建立管理力

管理力呢?我们COO总结了三句话:

第一步,帮助你建立情感力。没有情感力的连接,其实是很多问题的根源。

第二步,指引你的方向建立组织力。不认可共同发展的方向,他的理想跟你的理想不一样,所以管理起来很容易出问题。

第三步,打骂建立管理力。我们在做管理的时候,很容易上来就是规章制度,而缺少了前两步。

我们公司并购了五家企业,现在五个企业的CEO都在公司,很high地工作,已经三年多了。每家公司收购进来的业务,全部都在增长,没有出现大的融洽问题,全部是靠这三句话。

新员工入职后,首先要通过体系化来保证他能够跟组织迅速建立情感力,组织力也是一样,你要去想如何讲清楚使命愿景价值观,如何讲清楚小部分的业务方向,并且让他认同。这两者兼备之后,你再加一些管理手段,可能会更有用。

3.人才可分为贤者、能者和贤能者

创业者一般会经历3个过程:

第一个过程,懵懵懂懂,不确定哪个该做,哪个不该做。

第二个过程,你越来越有直觉,能够比较清晰的判断哪条路可以走,什么事可以做。

第三个过程,你开始尝试把直觉的逻辑碎片、决策理论化出来。因为直觉时灵时不灵,你专注的时候,直觉很容易迸发;你不专注的时候,就忽略过去了,直觉是无法传承的。但逻辑总结成理论,才有可能传承,你的组织才能吸纳进去。

作为创业者,最悲催的是:你走了,公司就没了。所以,我们不但要内化自己的能力给组织,同时要吸纳各种优秀的人才,把他们的能力内化成组织能力。

人才分贤者、能者和贤能者三类。创业之初你只能找能者,因为贤能者可遇不可求,你找一堆贤者来创业,天天都讲价值观、讲道德规范,创业是创不成的,你最好能找一堆能者打天下。

然后企业发展到一定程度的时候,在腰部补充大量的符合你价值观和文化体系的贤者,把他们从单边能力培养成多边能力。最后,让贤能者接班,我觉得这是一个比较好的过程。

当然,也要引入各种各样的人才进到这个体系,设法把他们内化成组织能力,有可能是文化的一部分,有可能是规章制度的一部分,有可能是某个体系的改造、业务基础的沉淀,这都可以,但一定要内化。

最失败的挖人是人没留下,能力也没留下;比较成功的挖人是人走了,能力留下了;最成功的挖人是人留下了,能力也留下了。

【文章由湖畔大学&笔记侠(Notesman)联合整理】

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